Как стать эффективным лидером команды
02.10.2017
Источник:
The Wall Street Journal
Надо научить людей доверять друг другу и четко распределить обязанности
Наиболее эффективно команда работает, когда ее члены не стесняются сообщить руководству о перегруженности работой
Многие менеджеры стремятся к тому, чтобы в их команде царил дух сотрудничества, но добиться этого и одновременно сохранить высокую производительность труда и стопроцентную вовлеченность сотрудников в рабочий процесс бывает непросто.
Институт исследований эффективности корпораций (Institute for Corporate Productivity) опросил сотрудников и руководителей более 1000 организаций и выяснил, как у них организовано сотрудничество и совместная работа команд.
В результате было выделено четыре качества лидеров, которые лучше всего справляются с этой задачей. Большинство респондентов из компаний с лучшими показателями говорили, что успех совместной работы сводится всего к нескольким факторам: разработка модели совместных действий, построение устойчивых связей между сотрудниками, поощрение сотрудничества между департаментами и эффективное структурирование работы.
«Это ключевые вещи. И это совсем недорого и легко воплощается в жизнь», – говорит один из авторов исследования, директор по исследованиям института Кевин Мартин.
Многие компании уходят от иерархической структуры и создают команды. Наиболее эффективные менеджеры четко объясняют сотрудникам цели работы и дают членам команды возможность выстроить доверительные отношения в коллективе, продолжает Мартин.
Руководители, принявшие участие в исследовании, говорили, что наиболее эффективно команда работает, когда ее члены не стесняются сообщить руководству о перегруженности работой.
Как показало исследование, руководители наиболее эффективно работающих команд помогают сотрудникам понять роль каждого в совместной работе и четко определяют того, кто при обсуждении решений имеет право сказать последнее слово. «Путаница никому не нужна. Она может повлечь проблемы или внутренние распри», – объясняет Мартин.
В ходе опроса сотрудники признавались, что не раз чувствовали растерянность, если во время работы в команде их мнение не было услышано. Такие же чувства испытывали они и тогда, когда не понимали цели своей работы, отмечает исследователь. Чаще всего к подобным опасениям склонны сотрудники, которым редко приходится работать совместно с коллегами, или те, кто попадал в одну команду с малознакомыми людьми.
Перевела Надежда Беличенко
Наиболее эффективно команда работает, когда ее члены не стесняются сообщить руководству о перегруженности работой
Многие менеджеры стремятся к тому, чтобы в их команде царил дух сотрудничества, но добиться этого и одновременно сохранить высокую производительность труда и стопроцентную вовлеченность сотрудников в рабочий процесс бывает непросто.
Институт исследований эффективности корпораций (Institute for Corporate Productivity) опросил сотрудников и руководителей более 1000 организаций и выяснил, как у них организовано сотрудничество и совместная работа команд.
В результате было выделено четыре качества лидеров, которые лучше всего справляются с этой задачей. Большинство респондентов из компаний с лучшими показателями говорили, что успех совместной работы сводится всего к нескольким факторам: разработка модели совместных действий, построение устойчивых связей между сотрудниками, поощрение сотрудничества между департаментами и эффективное структурирование работы.
«Это ключевые вещи. И это совсем недорого и легко воплощается в жизнь», – говорит один из авторов исследования, директор по исследованиям института Кевин Мартин.
Многие компании уходят от иерархической структуры и создают команды. Наиболее эффективные менеджеры четко объясняют сотрудникам цели работы и дают членам команды возможность выстроить доверительные отношения в коллективе, продолжает Мартин.
Руководители, принявшие участие в исследовании, говорили, что наиболее эффективно команда работает, когда ее члены не стесняются сообщить руководству о перегруженности работой.
Как показало исследование, руководители наиболее эффективно работающих команд помогают сотрудникам понять роль каждого в совместной работе и четко определяют того, кто при обсуждении решений имеет право сказать последнее слово. «Путаница никому не нужна. Она может повлечь проблемы или внутренние распри», – объясняет Мартин.
В ходе опроса сотрудники признавались, что не раз чувствовали растерянность, если во время работы в команде их мнение не было услышано. Такие же чувства испытывали они и тогда, когда не понимали цели своей работы, отмечает исследователь. Чаще всего к подобным опасениям склонны сотрудники, которым редко приходится работать совместно с коллегами, или те, кто попадал в одну команду с малознакомыми людьми.
Перевела Надежда Беличенко