Казахстанские банки ищут новые каналы привлечения клиентов

Сберегательные продукты являются якорным предложением клиенту

Розница продолжает оставаться для казахстанских банков высокомаржинальным направлением. В среднем по рынку стоимость привлечения клиентов ежегодно дорожает. К тому же молодое поколение, приходящее сегодня в банки, предъявляет повышенные требования к качеству и стоимости обслуживания. Клиентская база стала более молодой и подвижной, что стимулирует БВУ становиться гибче в предложении и искать новые каналы привлечения клиентов.

Сберегательные продукты являются якорным предложением клиенту, поскольку имеют высокий уровень гарантированных ставок. Поэтому в Казахстане с точки зрения сбережений сложно составить конкуренцию банкам. Однако проявляется тренд смещения предложения с кредитных на транзакционные продукты (например, дебетовые карты) с точки зрения приоритета банка и интересов клиента. Плюс для банка и в том, что клиент начинает картой активно платить, и вероятность оттока такого клиента низкая. Кроме того, банк видит его кредитную историю и может предложить дополнительные продукты. Банк отслеживает расходы и транзакции клиента, поэтому может подобрать ему оптимальное предложение по тарифу и наполнению карты. В результате продуктовая линейка банков активно меняется.

Сегодня точкой входа клиента в банк является именно карта — обычно дебетовая, меньше кредитная, а для МСБ это текущий счет, который можно открыть онлайн без посещения отделения. «Точкой входа в банк в прошлом было потребительское кредитование, где мы даем рассрочку и тем самым привлекаем клиентскую базу. Сейчас дебетовые карты приносят нам в два раза больше новых клиентов в месяц, чем потребкредитование, его важность как основного канала привлечения клиентов уменьшается», — рассказывает председатель правления Home Credit Bank Кирил Бачваров.

PR-директор Банка ЦентрКредит Сакен Нигмашев отмечает, что клиенты сравнивают банки по условиям очень внимательно и чаще всего становятся пользователями сразу нескольких БВУ в зависимости от продуктов, сервисов и уникальных предложений. С другой стороны, говорит Нигмашев, банкам важно увеличивать показатель количества продуктов на одного клиента. Показатель взаимосвязан с лояльностью бренду и увеличивает работу с действующими клиентами, а не привлекает новых в условиях удорожания привлечения.

На вопрос, как меняется продуктовая линейка банка, в БЦК говорят об универсальной модели, на основе которой предлагается полная линейка сервисов и продуктов как для физических, так и для юридических лиц. «С каждым клиентом мы строим партнерские отношения. Поэтому позиционируем свой бренд через основные банковские продукты, за которые нас выбирают, — ипотека, автокредит, премиальные карты и пр. — и которые могут закрыть конкретную потребность», — уточняет Нигмашев. Например, банк видит, что ипотека на вторичном рынке нужна именно тогда, когда клиент находит подходящую ему квартиру, соответственно, запустил собственный сервис с проверенными объявлениями (Center Home) и онлайн-ипотекой. Для юридических лиц это широкий спектр услуг онлайн через мобильное приложение или интернет-банкинг. Предпринимателям БЦК предлагает пакетные решения в зависимости от оборота, количества транзакций и снятия наличных. «Речь идет о персонализированном подходе и возможности оставить выбор за самим клиентом. Отсюда маркетинговая стратегия строится на том, чтобы клиенты БЦК получали информацию, предложения, акции и пр., актуальные именно для них в момент потребности», — поясняет собеседник.

Бачваров выделяет в банковском маркетинге несколько направлений. Во-первых, маркетинг всё больше ориентируется на качественные продукты. В прошлом применялся подход, когда через рекламные кампании создавался банковский бренд, на который и шли клиенты. Сегодня бренды подкрепляются «очень крутыми» продуктами, от которых потребитель получает удовольствие, отмечает собеседник. Кроме того, через продукты и сервис банки стараются создать клиентский опыт, когда довольные клиенты, общаясь друг с другом, и создают банковский бренд. Бачваров подчеркивает, что, разрабатывая продукт, банк не делает это интуитивно. Банк должен предвосхищать ожидания клиента. Сейчас клиент хочет видеть не просто базовые продукты, которые у всех более-менее одинаковые, а целостное решение для конкретной ситуации. Например, клиент собирается в отпуск и думает, как купить хорошую путевку, обменять деньги по лучшему курсу, купить страховку. У него есть желание решить эти вопросы в смартфоне. «Клиент ожидает, что банк будет находиться там, где нужно клиенту, и ему не нужно будет идти к нам в офис за услугами. Банк всё сильнее интегрируется в клиентский путь, например, предлагает покупки в рассрочку и мгновенный платеж», — добавляет Бачваров.

Кроме того, он отмечает сдвиг маркетинговых бюджетов с телевидения в диджитал. В 2023 году инвестиции в диджитал были выше, чем в продвижение по ТВ. «С точки зрения коммуникаций в своих сообщениях банки всё больше говорят не об условиях своих продуктов, а заявляют о некой позиции. В этом контексте наша прошлогодняя кампания «Что вы себе позволяете» — больше о свободе самовыражения, когда люди могут быть яркими, выражать себя и отличаться, и банк готов их в этом поддержать», — говорит Бачваров.

Цифровизация и лояльность

Детализируя тренды, можно отметить, что на первый план для банков выходят нефинансовые предложения. И всё более популярным каналом привлечения клиентов благодаря удобству и широкому функционалу становится мобильное приложение. Клиенты ищут простые и понятные продукты, удобное мобильное приложение с максимальным количеством сервисов, быструю обратную связь по любому вопросу вне зависимости от канала обращения. «Клиенты ищут также дополнительную выгоду, и для них банк — это мобильное приложение для повседневных задач: в первую очередь это оплата покупок, платежи и переводы, во вторую — депозит, кредит, обмен валюты и т. д. Если можно решать вопросов больше этого — еще лучше», — говорит Нигмашев.

По словам Бачварова, ежегодно на банковский рынок приходит 200–300 тыс. новых клиентов, за которых идет острая борьба — она заставляет банки снижать собственную маржу, если говорить о кредитовании. При этом стоимость ресурсов всё еще высокая. «Мы смотрим стоимость привлечения либо активации клиентов в районе 6–10 тыс. тенге. Привлечение клиента смещается с физической сетки всё больше в диджитал, который растет вместе с финансовой культурой и распространением интернета», — комментирует собеседник.

Для снижения стоимости привлечения новых клиентов БВУ развивают линейку экосистемных продуктов, которая покрывает базовые потребности клиента по пирамиде Маслоу. В экосистемах стоимость привлечения клиента ниже, меньше их отток и выше уровень вовлечения клиента в банк. Экосистемная конкуренция перешла в разряд ключевой, так как значительно расширяет соприкосновение банка с клиентом и позволяет выстраивать длинный клиентский путь. Банки, не развивающие собственные или партнерские проекты, обречены на поражение.

По словам Нигмашева, многие БВУ сейчас погружаются в нефинансовый сектор, предлагая больше сервисов внутри своей экосистемы, чтобы клиент не уходил в другое приложение для решения своих задач. Например, для БЦК одним из основных драйверов стал FX-обменник. Это онлайн-платформа для обмена валют с привлекательным курсом, лучшим, чем в офлайн. Сервис «Инвестиции» также привлекает большое число новых клиентов. Плюс международные переводы SWIFT через мобильное приложение в любую точку мира, а также премиальная карта #IronCard.

Новая цифровая платформа Home Credit Bank «Что вы себе позволяете» ориентирована на молодое городское население. «Мы смогли выделиться с ней среди других банков и увидели положительный результат в своих производственных показателях», — комментирует Бачваров. Что касается продуктов, то банк сейчас выходит в новые сегменты, начинает развивать премиальный сектор услуг — премиальные карты и депозитные сертификаты, в дальнейшем будет предложение, связанное с возможностью для клиентов покупать ценные бумаги.

Однако максимальное предложение сервисов и продуктов вовсе не становится основой бесконечной влюбленности клиента в конкретный банк. Как отмечают банкиры, клиент меняет фокус с пассивных вкладов на транзакционные продукты и доходы, поэтому появляются серийные любители кешбэков и суперакций. Банку приходится держат марку — после каждой акции появляются другая и третья, поскольку, кроме транзакционных продуктов, рынок не придумал ничего нового в привлечении новых массовых клиентов.

Нигмашев указывает, что конкуренция усиливается с каждым годом вместе с увеличением безналичной оплаты. И если при этом «банки предлагают дополнительные бонусы, например повышенный кешбэк или бесплатные сервисы партнеров (подписка на музыку/кино или доступ в бизнес-залы аэропортов), то у клиента появляется выбор и возможность сравнить условия». «Процесс напоминает выбор тарифа сотового оператора. Клиент уйдет к тому, кто предложит лучшие условия, и будет рекомендовать вас своим близким. В настоящее время БЦК разрабатывает программу лояльности с уникальными предложениями для разных продуктов», — говорит собеседник. При этом он напоминает, что любые повышенные кешбэки — это расходы банка и плата за привлечение клиента, а вот лояльность бренду — это и есть залог успеха, сюда же следует отнести и удобство продукта, а также оперативное решение любого вопроса клиента. «Лояльность можно зарабатывать годами и потерять в один день, когда клиент столкнется с какой-либо проблемой и в итоге перейдет в другой банк. Поэтому задача не только привлечь клиента, но и сопровождать его на всем пути. Так и строятся партнерские отношения. Альтернатива всегда есть, это программы лояльности, в основе которых лежит не кешбэк. Думаю, скоро мы их увидим у многих БВУ», — полагает Нигмашев.

Бачваров согласен с тем, что на рынке сложился определенный процент клиентов, которые «прыгают» из банка в банк и пользуются только программами лояльности и кешбэками. Но, по его словам, программы лояльности в Казахстане не сильно заметны. Видно, что банки предлагают кешбэки, и «этот инструмент хорошо работает». Однако каких-то комплексных программ лояльности с большим участием партнеров не наблюдается. С другой стороны, программы лояльности эффективны. Для банков это заколдованный круг — «чем больше клиент с нами работает и мы видим часть его транзакционной истории, тем лучше мы можем адаптировать к ней наше приложение. Чем больше клиент работает с нами, тем лучше мы его можем обслужить и больше гарантий, что он у нас останется на обслуживании».