Как потерять своих клиентов – 7 ценных советов

Банку достаточно совершить несколько необдуманных действий, и столь важная в современный непростой период лояльность клиента будет утрачена. Алексей Рундасов, руководитель направления CRM и клиентской аналитики SAS Россия/СНГ, представляет 7 самых простых способов потерять своих клиентов.

Не сотрудничать – каждый департамент выживает, как хочет

Не всегда цели всей компании коррелируют с целями отдельной структурной единицы. Наиболее частый пример – это продуктовые департаменты, у каждого из которых стоит цель продать свои продукты. Вот только клиентская база у них одна и та же. И не факт, что предложенная банком кредитная карта интересна клиенту, в отличие от автокредита, который клиент собирается оформить в ближайшее время. Правда, тут есть разница – за проданный автокредит департамент кредитных карт не получит никакого бонуса. Поэтому арбитраж в выборе предложения каждому клиенту должны делать люди, заинтересованные в общей ценности и прибыльности клиентов без привязки к конкретным продуктам.

Другой характерный пример нежелания сотрудничать – процесс предварительно одобренных кредитных предложений для клиента, где задействованы как бизнес-подразделение, так и департамент по работе с рисками. Когда критерии предварительного согласования слишком жесткие, большая часть клиентской базы отсекается без возможности сделать им какое-либо предложение. Однако никто не отменял альтернативные предложения с учетом рискового профиля клиента с меньшими лимитами и более высокими процентными ставками. Только чтобы такие предложения делать, Рискам и Маркетингу нужно сначала договориться и услышать аргументы друг друга.

Или сделайте предложение, а когда клиент придет – сразу откажите. В случаях, когда предварительно одобренные предложения рассылаются практически всем, а на этапе заявки половина клиентов получает отказ, вы быстро и легко потеряете доверие своих клиентов. Поэтому специалистам по рискам и маркетингу нужно совместно согласовать тот оптимальный набор критериев, который не приведет к сильному сокращению потенциальной клиентской базы для коммуникации или к недовольству клиентов.

Не знать ценность своих клиентов

Рассуждая о ценности клиентов, многие приводят в пример правило 20/80. Но, к сожалению, не все умеют правильно распознать те самые 20% наиболее ценных клиентов в своей базе. К примеру, клиент действительно приносит банку большой процентный доход. Но при подсчете расходов, которые банк несет за его обслуживание, включая расходы на колл-центр, куда клиент звонит по 4 раза в день, расходы на привилегии, которые клиент получает, участвуя в промо-кампаниях, расходы на специалистов отделений, куда клиент обращается по любому возникшему у него вопросу, получается, что чистая ценность клиента не так уж и высока.

Другой вопрос – это будущая, потенциальная ценность клиента, т.е. сколько он принесет денег банку на основании анализа его поведения в прошлом. Естественно, при расчете ценности нужно начинать с малого, понять, как минимум, сколько банк уже заработал. Но останавливаться на этом не стоит, нужно добавлять в свои расчёты аллокацию затрат и прогнозировать величину финального показателя в будущем.

Но, даже обладая информацией о ценности клиента, банки не всегда правильно ее используют. Например, высокодоходный и обычный клиенты, обратившиеся с жалобой на сервис, обычно получают один и тот же ответ. Как правило, это лишь извинение со стороны банка, хотя факт подобного обращения уже является одним из признаков будущего оттока, и, по-хорошему, есть смысл удержать ценного клиента, сделав ему специальное предложение в знак извинения.

Не уметь оценивать эффективность своего целевого маркетинга

Специалисты по маркетингу зачастую настолько креативны, что заставить их работать по правилам и использовать общепринятые метрики оценки эффективности кампаний бывает очень тяжело. Но как только эта задача минимум сделана, и маркетинг имеет возможность оценивать результат своей деятельности в общепринятых показателях, остается дело за малым – извлечь из этих цифр правильные выводы.

«Первая кампания принесла нам 1500 новых клиентов, по второй ROI был 320%, а третья позволила значительно повысить лояльность клиентов», – подобное подведение итогов часто можно услышать из уст маркетологов. Чего здесь не хватает: во-первых, сравнимых показателей, чтобы понимать и оценивать кампании между собой, во-вторых, монетизации. Если 1500 клиентов еще можно оценить в деньгах, то со «значительным повышением лояльности» намного сложнее. Как минимум, лояльность можно и нужно оценивать, используя общепринятые метрики. Как максимум, попытаться перевести это все в деньги.

Одна из наиболее распространенных метрик эффективности маркетинговых кампаний – это процент отклика по изначальной базе. Но далеко не все под откликом понимают одно и то же – это может быть как факт получения предложения или профинансированная услуга, так и заявка или договоренность о визите в отделение.

Не стоит забывать и о контрольной группе. Мы провели кампанию по мотивации использования кредитных карт в банкоматах, где в качестве пряника для держателей карт предложили снижение комиссии за снятие наличных в два раза, и получили отклик в 15% от базы. А много это или мало – непонятно, потому что вполне возможно, что всё те же 15% и так сняли бы наличные в банкомате со своей карты и без дополнительной мотивации. Чтобы оценить дополнительный эффект, нужна та самая контрольная группа, которой коммуникация не высылается.

Не принимать во внимание опыт клиента

Заинтересованный в получении кредитной карты текущий клиент зашел на свою страничку интернет-банка, сделал несколько расчетов в калькуляторе по кредитной карте, затем позвонил в колл-центр этого же банка и уточнил оставшиеся вопросы по интересной ему кредитной карте, после чего получил предложение от банка оформить ипотеку – пожалуй, так можно объяснить, что значит не принимать во внимание опыт клиента.

В другом случае, банк настолько заинтересован в дополнительных продажах текущим клиентам, что обратившийся с жалобой ценный клиент банка в очередной раз получает предложение оформить новый кредит. В таком случае лояльный клиент перестанет быть таковым, а нелояльный просто решит обратиться в другую финансовую организацию.

Прописные истины, которые преподают на базовых курсах маркетинга, гласят, что в любом случае при коммуникации с клиентом стоит учитывать, склонен ли он сейчас к оттоку после длительных отношений с компанией, каков его жизненный цикл, или это новый клиент с большим потенциалом для дополнительных продаж. Как это понять, чтобы потом учесть? Сейчас такие задачи в два счета решаются с помощью аналитического CRM.

Не думать о завтрашнем дне и выжимать из клиентов максимум сегодня

Несколько раз приходилось слышать от менеджеров банка, что сейчас настолько плачевная ситуация с выполнением плана продаж, что единственное спасение – это очередная кампания по рассылке всей клиентской базе все того же предложения, что делали и месяц, и два, и три назад. Естественно, эта кампания соберет достойный отклик, в основном, за счет большого объема базы, а не за счет высокой эффективности. Имея одинаковые продукты в своем портфеле, банки конкурируют, в первую очередь, с помощью разных подходов к обслуживанию клиентов. Внимание клиента – это то, за что стоит бороться. Но с каждым нерелевантным для клиента предложением банк уменьшает это внимание, не думая о завтрашнем дне.

Не успевать за развитием технологий, работать по старинке

Что представляют собой CRM-решения в большинстве казахстанских банков? – Часто это хаотичная комбинация Excel, Access и других совершенно разнородных приложений, которая, работая с заметной временной задержкой, не позволяет банку быть оперативным. Из-за медленного обновления данных могут возникать ситуации, когда клиенты повторно получают предложение, от которого они уже отказались. Естественно, это негативно влияет на лояльность.

Устранить подобные проблемы помогают инновационные решения для аналитического CRM. Современный CRM – это не софт, который можно просто взять и установить, скорее, это стратегия, в основе которой лежит целый комплекс IT-решений. При этом для каждого банка решение прорабатывается индивидуально в зависимости от запросов, приоритетов и возможностей. Сейчас распространение аналитических CRM-систем в Казахстане заметно ниже, чем это продиктовано временем и рынком. Однако мировая практика показывает, что в период экономического кризиса 2008 года, когда начался заметный отток клиентов из банков без притока новых, на гребне волны оказались именно те игроки рынка, которые внедрили у себя аналитические CRM-системы: они позволили значительно снизить стоимость привлечения и обслуживания клиента и добиться при этом повторных продаж за счет более точного прогноза поведения и потребностей каждого клиента.

Не быть объективными, принимать решения «на глазок»

Работа с рисками крайне важна для каждого банка. Необходимо выстроить ее так, чтобы процент ошибки был минимальным, при этом затрачивая на проверку каждого клиента как можно меньше времени. Сегодня в казахстанских банках проверки часто проводятся вручную, что требует большой команды андеррайтеров, при этом в их решениях присутствует солидная доля субъективизма. Как следствие, вполне добропорядочный клиент может получить отказ, а мошеннику будет выдан кредит. Кроме того, при таком подходе рисковую стратегию невозможно менять оперативно – требуется слишком много времени, чтобы отреагировать на те или иные случаи мошенничества.

Избежать такой субъективности и повысить оперативность помогают новые технологии: существуют автоматизированные кредитные конвейеры, которые интегрированы с бюро кредитных историй, с системой клиентской информации банка, внутренними базами данных и анти-фрод системами. Такие инструменты снижают нагрузку на сотрудников банка, увеличивают скорость процессов, снижая их себестоимость, увеличивают эффективность продаж, упрощают выявление случаев массового мошенничества, а также снижают вероятность потери потенциальных лояльных клиентов.