Владельцы организаций вне зависимости от сферы деятельности хотели бы, чтобы их бизнес функционировал как качественные швейцарские часы. Именно в таком состоянии организация имеет наибольший шанс завоевать значительную долю на рынке и получить хорошую прибыль.
Маркетинг, эффективные каналы продаж и в целом направление по взаимодействию с клиентами это весьма важно, но также не стоит забывать и о других аспектах деятельности организации. Зачастую некорректные действия работников организации могут повлечь различные риски, в том числе комплаенс-риск.
Термин комплаенс-риск содержится в отечественном законодательстве, регулирующем банковскую и страховую деятельность, но учитывая существующую мировую практику применяется и в иных сферах деятельности, а перевод самого англицизма "compliance" (соответствие) довольно ясно объясняет его значение.
Правила Национального Банка по формированию системы управления рисками и внутреннего контроля для банков второго уровня определяют комплаенс-риск как вероятность возникновения потерь вследствие несоблюдения Банком и его работниками требований законодательства Республики Казахстан, нормативных правовых актов регулятора, внутренних документов Банка, регламентирующих порядок оказания услуг и проведения операций на финансовом рынке, а также законодательства иностранных государств, оказывающего влияние на деятельность Банка.
Соответственно, для того, чтобы минимизировать данный риск, а также позволить организации достичь запланированных стратегических и операционных целей, банки должны создать эффективную систему управления комплаенс-риском, которая должна включать в себя основные элементы такой системы (в принципе, это применимо и для других организаций):
политику управления комплаенс-риском, которая будет содержать основные правила игры при построении и функционировании системы;
управленческую отчетность по вопросам управления комплаенс-риском;
систему внутреннего контроля;
оценку эффективности системы.
Важной задачей системы является обеспечение соблюдения работниками организации требований ее внутренних документов и норм законодательства. Достичь подобное разовым мероприятием, наподобие "давайте всех отправим на обучение или заменим" выглядит сомнительно и с высокой долей вероятности результаты окажутся неудовлетворительными.
На мой взгляд. более эффективным способом является создание или имплементация комплаенс-культуры, в рамках чего будет создана определенная поведенческая модель работников (всей или большей ее части), при которой исполнение обязательных норм, определенных законодательством или внутренними документами, будет являться чем-то само собой разумеющимся (стандартом), а отходы от данных норм будут восприниматься негативно, с принятием соответствующих корректирующих мероприятий.
Работник должен понимать, что от каждого его действия зависит судьба целой организации, коллектива, осознавать всю ответственность за свои поступки, необходимость соответствовать требованиям и стремиться развиваться.
Создание комплаенс-культуры требует комплексного подхода в решении задачи, скоординированных действий заинтересованных участников процесса, а также включать в себя создание необходимой инфраструктуры (разработка новых, совершенствование действующих процессов, документов и информационных систем, в том числе с учетом наработанного иностранного опыта), развитие и мотивацию работников (продуманные коучинговые, наставнические программы и примеры со стороны руководства организации), а также инструментов мониторинга и контроля за процессом создания, существования и совершенствования комплаенс-культуры в организации.
